Hemos sido espectadores -en ocasiones activos, muchas veces pasivos- de múltiples cambios; los últimos años nos han asombrado porque han pasado cosas que jamás pensamos.  Seguramente hemos realizado transformaciones en nuestro estilo de vida que nos han permitido acoplarnos más fácilmente a las exigencias del mundo actual. En este sentido, el cambio genuino se da en uno mismo, no podemos creer y seguir esperando que el cambio se dé en el entorno y/o en las otras personas.

Cuando pensamos el cambio en el mundo de las empresas, debemos ser conscientes de que definitivamente implica un cambio en las personas que están en ellas; si esto no se da, el cambio no se mantiene en el tiempo, y con seguridad, las cosas volverán a ser como antes. Cambiar la estrategia, la estructura, los procesos y/o la tecnología, implica transformar los significados que las personas han ido construyendo; en otras palabras, implica impactar la cultura como colectivo y las personas desde su configuración cognitiva emocional.

El cambio implica aprendizaje y adaptación, lo que requiere ubicarnos desde perspectivas diferentes, movilizándonos a salir de la zona de confort y ampliar la zona de aprendizaje, abandonando patrones de pensamientos, emociones y comportamientos que seguramente fueron útiles en el pasado, pero que tal vez en el presente no, y mucho menos en el futuro. En otras palabras, al ampliar la zona de aprendizaje seremos capaces de ajustar el curso de un comportamiento cuando es requerido, modificar nuestras rutinas, transformar nuestro método, aprender de los errores, reconocer nuestros sesgos y modificar la conducta.

¿Qué pasa en nuestro cerebro cuando enfrentamos procesos de cambio?

1. Todo cambio implica desacomodar las redes neuronales que tiene el cerebro consolidadas generando un mayor consumo de energía. Esto ayuda a entender la resistencia al cambio. Nuestro cerebro insiste en transitar las redes que ya tiene construidas, que son conocidas y automáticas.
2. El cambio activa nuestro circuito de la amenaza y nuestra amígdala cerebral toma papel protagónico preparándonos para atacar, huir o paralizarnos. Todo esto implica además la inhibición de la actividad de la corteza prefrontal, lo que conlleva interferencia en nuestra capacidad de análisis.
3. Minimizar el peligro o la amenaza y maximizar la recompensa es un principio fundamental del cerebro.
4. Pensamientos perseverantes relacionados con la preocupación (ideas anticipatorias) por cometer errores serán muy frecuentes en los procesos de cambio. Las personas podemos dudar sobre la calidad de las acciones, la pertinencia de los conocimientos o experiencias para el desarrollo exitoso de un proyecto o acción nueva. 

El cambio requiere una conexión emocional diferente con las nuevas perspectivas ¿Cómo lograrlo?

1. Para que el cambio sea gratificante debe integrarse con nuestras propias metas y objetivos: debemos encontrarle un sentido, una razón superior por la cual generar el esfuerzo que de manera natural conlleva la transformación. El cambio es más potente cuando surge de una aspiración, de una meta que soñamos.
2. Necesitamos desactivar el circuito del miedo y activar el circuito de la recompensa: lo anterior implica disminuir la actividad de la amígdala cerebral para que retorne la activación de energía a la corteza prefrontal y seamos capaces de disponer nuestros recursos cognitivos para ponernos en marcha y lograr lo que deseamos.
3. Lograr ese transito de circuitos implica un nivel alto de autoconciencia de la emoción: no es inhibir las emociones negativas que acompañan los procesos de cambio, es aceptarlas y gestionarlas.
4. Fortalecer la corteza prefrontal izquierda, pues allí se activan los pensamientos positivos y se logran inhibir los negativos. Practicar el mindfulness y la meditación ayuda a potenciar esta área del cerebro.

¿Cómo la organización puede acompañar el cambio en las personas?

Lo primero es entender lo que sucede de manera natural en los seres humanos desde la perspectiva biológica, que los lideres lo sepan y también los colaboradores, porque solo así podrán elevar su nivel de consciencia y optimizar su propia capacidad, haciendo uso de la plasticidad cerebral, grandiosa cualidad que nos permite cambiar.

Lo anterior implica acompañar a las personas a transitar de la amenaza donde el cambio es visto con temor, a la recompensa donde el cambio es visto con motivación. En este sentido, David Rock, con su Modelo SCARF, nos brinda elementos claves para lograrlo: estatus, certeza, autonomía, relaciones y justicia, serán ejes centrales para vincular y enfocar las personas en el cambio.